5 lições que aprendi ao dobrar o time de engenharia da Mandaê

E como fizemos isso em 3 meses

From scratch

Em novembro de '20 batemos o martelo no tamanho do time de engenharia que seria necessário para que nossos planos de '21 dessem certo. Pouco sabíamos sobre qual era a exata fotografia do mercado e competição nesse cenário pós-Covid e como isso estava impactando a contratação de engenheiro de softwares. Estimamos que começando em meio de dezembro, em fevereiro já teríamos algumas pessoas que pudessem já consumir o backlog planejado. Mas aí, veio a realidade.

Após a seleção, discussão de preço e modelos de contrato conseguimos fazer a primeira reunião de kickoff com a consultoria que estava nos ajudando no hunting no fim de dezembro. Ainda assim, achamos apertado mas não impossível fazer essas contratações na primeira e segunda semana de janeiro. Pura ilusão. A grande verdade é que fingimos esquecer da matemática básica: se quiséssemos que esses engenheiros estivessem "produtivos" (ainda que entre aspas mesmo) em 1 de fevereiro. Eles teriam que ter começado em 1 de janeiro para ter um onboarding minimamente adequado. Por consequência, se eles tivessem começado em 1 de janeiro, tínhamos que ter feito a proposta de 1 de dezembro, ou no melhor cenário 15 de dezembro (para o aviso prévio completo ou negociado). Como sempre, fácil de ver agora mas na hora parecia um bom plano.

When push comes to shove 

Na primeira semana de janeiro, não ganhou a tração que imaginávamos. Mas mentalmente você pensa "dá um desconto vai.. é a primeira semana de janeiro, na segunda vai ser diferente". E sim, foi diferente, mas não da maneira como esperávamos. E aí começamos a conversar com mais outra, que virou mais outra e no final tínhamos quatro consultorias nos ajudando no processo. Bote no lápis toda a parte de conversa para conhecer a proposta da consultoria, entender o modelo de precificação, etc

No final de janeiro, tínhamos conversado com impressionantes muitos candidatos, mas ⅕ dos engenheiros contratados. E aí vem a clássica pergunta "devemos mudar a estratégia? devemos abrir mão de algum critério (não só técnico) na contratação para que os números aumentem?". Não. Mantivemos os critérios iniciais (técnico, comunicação e relacionamento) e mudamos também muita coisa no nosso próprio processo para melhorar a conversão.

If you don't know, now you know

Uma das mudanças foi a adaptação do desenho do processo. Encurtamos de três para duas etapas e mudamos bem o escopo do primeiro contato. Nessa etapa, realizei que nosso pitch de vendas da empresa estava muito superficial. O CEO e o COO me ajudaram a mudar o template e foquei em criar literalmente um pitch de vendas da empresa em que nessa etapa não só analisamos a aderência do candidato para a nossa empresa, mas de cara, o candidato já validasse a aderência da Mandaê na carreira dele. Um pitch que passava por quem era a Mandaê, o que acreditávamos e o que éramos contra e por que nosso modelo de negócio impactava diretamente a vida de consumidores e pequenos e médios e-commerces. 

No final desses 10 a 15 minutos (que dependendo de como fluia eu estendia para 20 ou 25), eu abria para dúvidas, que sempre vinham, e sem pressa tirava uma por uma, respondendo as dúvidas dos candidatos referente ao business, a empresa, a tecnologia, a cultura, etc. Com isso endereçado, minimamente poderia começar aí sim, fazer as perguntas que faziam sentido para nós. Que nesse momento era entender o que aquele candidato estava buscando para a carreira dele, validar juntos se a Mandaê fazia ou não sentido para ele e o que ele não queria trabalhar. Só depois disso é que o técnico era abordado. 

Certo ou errado é difícil mensurar a eficiência/eficácia de como desenhei essa primeira fase, mas do ponto de vista de narrativa para o candidato fazia bastante sentido e continuamos. Com um grande problema: isso não escala. Afinal, eu fiz todas as entrevistas para contextualizar e avaliar o candidato. Mas devo dizer, que mesmo quando não ia bem, e havia aquela sensação de que havia perdido tempo, tentava me concentrar em : "pelo menos vendi a Mandaê da melhor maneira para ele. Se não agora, em um eventual momento no futuro pode voltar a fazer sentido e já não começamos do zero".

A próxima etapa seria um whiteboard em que passávamos um desafio técnico para o candidato apresentar um desenho de solução para endereçar o problema. Nessa fase a qualidade do desenho importava mas a comunicação e explicação do processo de raciocínio e escolhas era igualmente importante. Foram 49 candidatos na etapa de whiteboard.

Depois de tudo, vai dar certo, certo?

Tá, mas a partir de um GO nessas duas etapas ficou fácil, né? Não. Mudamos até a nossa carta proposta para que fosse algo mais user-friendly para os candidatos e que o nosso processo de venda da imagem da empresa continuasse até esse último momento da oferta. Alguns deram certo e aumentamos a conversão, outros dolorosamente recebemos negativa. Mas as quais eu olhava e tentava sempre extrair o lado bom o que o poderia melhorar (btw, esse skill de em situações difíceis você sempre focar no lado bom, se tornou cada vez mais necessário como CTO).

O que aprendemos com isso?

Foram muitos perfis discutidos com as consultorias, muitas horas em entrevistas iniciais e whiteboards. Tivemos que aprender e nos adaptar em alguns pontos.

1 - Employer Branding. Você precisa de um employer branding. Isso ajudaria a atingirmos mais ainda o número de possíveis candidatos a se interessar em participar do processo. Ou seja, com um employer branding bem feito, você consegue aumentar o awareness em relação a sua empresa para que você aumente a boca do funil do processo. 

2- Timming de contratação/necessidade. Passa pelo que escrevi no começo, se você precisa das pessoas em uma data X, inevitavelmente você precisa fazer a conta contrária e entender qual é a data limite para contratação, onboarding e todo o resto.

3 - Bechmark. Em um cenário extremamente competitivo como se mostrou esse janeiro pós-Covid, a vertical salário é importante mas igualmente importante é passar para o candidato porque a Mandaê faria sentido para a carreira dele naquele momento. 

4 - Dinâmica do processo. O processo de avaliação técnica tem que ser algo minimamente dinâmico e interessante de participar. Ninguém mais queria fazer um desafio de codificar algo e apresentar para nós. Ou literalmente, "por que eu perderia o meu tempo para participar de algo que nem sei se vai dar certo?". Então fizemos tanto as perguntas quanto o próprio whiteboard da maneira mais fluída possível para que não ficasse tedioso o candidato demonstrar sua habilidade técnica para o time que estava validando. 

5 - Proposta. Não só a questão estética da carta e da explicação página por página dos números e benefícios mas a grande verdade é que se esses profissionais são bons, muito provavelmente haverá uma contraproposta da empresa que eles estão. E aí a vertical financeira pode ficar muito apertada, ficando mais importante ainda o primeiro e segundo ponto. Ou seja, a parte financeira fazendo sentido dos dois lados (empregador atual e Mandaê), por que eu ainda assim escolheria a Mandaê? 

Isso não é algo que você vai ter a oportunidade de responder depois da oferta feita. É algo que foi construído ao longo de todo o processo, inclusive com o timming entre as etapas.

Reflexões

1 - Escala. Como poderíamos até ter feito mais entrevistas e conhecido mais profissionais? Ou deveríamos melhorar a conversão das consultorias? Acho que tem um pouco de processo, do momento da contratação perante o mercado, mas inevitavelmente tem a variável humana. São pessoas, por definição, imprevisíveis. Então, temos que melhorar essa conversão/escala.

2 - Estratégia. Tudo faz parte de uma estratégia maior de atração e retenção de talentos. Trazer esses profissionais para a empresa é só a primeira parte. Como vamos mantê-los aqui para que eles colaborem com a gente a médio e longo prazo é outra história. É aí que a gestão, cultura e estratégia vai entrar em jogo e que também é minha responsabilidade.

3 -  Empatia. Olhar da maneira correta para os outros profissionais que participaram do processo e não contratamos: eles com certeza são bons, mas por algum ponto (técnico, perfil, comunicação, relacionamento) eles não eram os mais adequados para o atual momento da Mandaê. Isso não deve significar que a porta tem que se manter fechada. As pessoas e empresas evoluem e podemos voltar a conversar em breve.

Encerro o texto com a reflexão: Contratamos excelentes profissionais, mas o engajamento deles acontece no dia-a-dia. Nesse momento o reforço dessa imagem que construímos durante o processo de contratação é tão importante quanto no primeiro momento. Ou seja, atração e retenção andam juntas.